赢下市场， 赶在第一托货发出之前。
一个市场或四十个，一个品牌或十二个，几百家门店或几百万家——以及哪些门店承接了你所在品类的到店，美国 也包括在内。
同一个品类，两个市场的顾客给出的评分相同。但与当地在售的其他所有商品相比，市场 B 领先，市场 A 落后。
把你要在会上回答的那个问题，先问清楚。
品牌与市场负责人常说的七件事，以及得到的答案。
品牌与市场负责人怎么说
一个品类，一次一个市场
需求真的存在，还是我们在猜？
那个市场门店里的顾客，已经在给这个品类打分。
在 35 个市场中，有 9 个市场里它的评分领先于同一批门店在售的其他所有商品。
先进入它评分已经领先的市场。
货发往市场已经给出答案的地方。
先开哪个市场？
按品类本身的评分是一种排序；按它相对其他在售商品的评分，是另一种排序。
按后一种排序，有 9 个市场评分领先于其他在售商品，25 个落后。
按第二种排序来安排市场的先后。
一份会议室里各方都能接受的候选名单。
哪些门店在卖这个品类，顾客在那里给它怎样的评分？
每一家销售某个品类的门店，也都有顾客在给它打分。
一类门店中，每 17 家同类门店就有一家在卖它；另一类则是每 340 家才有一家。
先主攻评分最好的那类门店。
一份建立在门店之上的渠道计划。
在我们已合作的渠道客户之外，哪里有人在找这个品类？
一个品类的评分来自整个市场的所有门店，远不止某一个渠道客户。
一类门店承接了该品类每 10 次消费者到店中的 6 次——而这类门店还不到该市场门店总数的十分之一。
拿出渠道客户之外的需求证据。
一个超出渠道客户视野的品类故事。
我们为什么要代理这个品牌？
品类的需求和评分，就在这家经销商自己的市场里，按门店类型逐一呈现。
一类门店中，64% 的门店在该品类上评分最好；另一类为 43%。
带着整个市场的数据去谈。
一场直接从合作条款谈起的会议。
我们在这里是早了，还是晚了？
新门店的开设速度，说明一个品类是处于早期还是后期。
同样的两年里，这一速度在 4 个市场大约减半，在另外 2 个市场则上升。
进入仍有新门店开业的市场。
进入时机与市场同步。
门店有没有把我们的涨价转嫁到菜单上？
大多数门店没动，也有不少已经转嫁到菜单上。
在一个市场里，上架某款软饮的门店中，35% 在过去一年上调了它的菜单价，通常上调约 5%。同一批门店中，59% 保持不变。
下一次提价，从门店还没动价的地方开始。
逐家门店的提价空间。
按品类相对其他在售商品的评分，来定进入顺序。
零售销售监测只统计厂商已经发货的地方，下一个市场不在统计之内。这里是一个品类在 35 个市场的表现，用同一个指标、同一种方法衡量——由此排出的市场顺序，与只看品类本身评分时不同。
一个品类，35 个市场：在 9 个市场评分领先于其他在售商品
领先还是落后：顾客对该品类的评分，与同一批门店所售其他所有商品相比。在该品类评分已经领先于所有在售品类的市场先开拓。在评分落后的市场，先调整进入哪些类型的门店。
直接向 Realytics 提问 “哪些市场对我们品类的评分，领先于在售的其他所有商品？”
先在评分最好的那类门店里，把一个品类做大。
同一市场的六类门店：每类中有多少家在卖某个品类，其中又有多少家在该品类上评分最好。
一个品类在一类门店里卖得最广，却在另一类门店里评分最好。
一家门店占该品类的到店越多，顾客在那里给它的评分就越好。
把一个市场的门店，按每家占该品类到店的多少分组。每上一档，评分都随之上升。
优先供货给已占该品类大部分到店的门店。
直接向 Realytics 提问 “哪些门店占了我们品类最多的到店？”
配方不用改。要改的是顾客觉得它值不值。
在该品类评分最好的市场和最差的市场之间，口味评分几乎没有变化。
同一个品类，最好的市场对比最差的市场
两者之间的差距，以正面意见占比的百分点计走量最多的门店，对比其余门店
两者之间正面意见占比的差距（百分点）配方可以照搬。分量和价格，才是要下功夫的地方。
找到每一份列出你的品牌、或用你的原料做菜的菜单。
每个菜单单品都会与它提到的品牌和用到的原料匹配。品牌团队能看到每一家上架其产品的门店，以及每家按容量算的售价；原料厂商能看到每一个用它做菜的厨房，逐个片区呈现。
示例一种原料，一座城市
用燕麦奶的咖啡馆菜单，逐个片区
各片区列有它的咖啡馆菜单占比。示例一款饮品，三种规格
菜单上的一款饮品：每 100 毫升价格
以单罐为 100。先卖给菜单上已经在用它的门店，并按容量比较价格。
直接向 Realytics 提问 “在我们的市场里，哪些菜单上架了我们的品牌？卖什么价？”
分清哪个市场正在升温，哪个正在收缩。
同一品类新门店的开设速度，在同一时间朝相反方向变化。
一个品类，十个市场，两年
新门店开设速度的变化，从同一基线起算。进入仍有新门店开业的市场。对开店速度放缓的市场，暂缓进入。
让每个团队都以同一份门店名单为准。
过去，厂商内部的每个团队都止步于自己数据的边界：最后一个报数的渠道客户、经销商的表格、一个市场的边缘。有了同一套数字——这个品类在哪些门店有售、在那里评分如何——每个团队都能越过那道边界。
货发出之前，每个市场用同一把尺子衡量
- 该品类有评分的每一个市场，用同一个指标衡量。
- 它相对这些门店供应的其他所有商品处于什么位置。
- 逐个市场看，该品类新门店的开设速度。
市场的门店，按类型逐一呈现，出自同一份记录
- 市场中的每一类门店，以及每类的铺货程度。
- 当地消费者怎么谈论它，逐个属性来看。
- 哪些类型卖得最少，以及顾客在那里给它怎样的评分。
渠道中的每一家门店，终于都被计入
- 每一家供应该品类的门店，按类型和街区划分。
- 顾客在每一类门店、每一个连锁品牌中给它怎样的评分。
- 这些门店中哪些仍在营业，逐周更新。
给数字找到原因，而不是再多一个数字
- 人们称赞这个品类什么，又是什么让他们却步。
- 谁在选择它——他们属于哪一代人，以及是否住在当地。
- 在获得该品类大部分到店客流的门店中，这些属性的评分如何。
溢价在哪里是赢来的，而不只是标出来的
- 该品类赢得的溢价，逐个市场来看。
- 同一批门店里，分量的评分也一并列出。
- 门店在菜单上给这款产品定什么价，以及今年谁涨了价。
第一次见面之前就已存在的证据
- 每类门店卖它有多普遍，卖得有多好。
- 那家经销商所在市场的消费者，谈论它时用的词。
- 卖它的门店是否越来越忙。
六个团队，六个问题，每个答案背后都是同一批门店。
每周更新，自 2020 年起
给你即将进入的市场排个序。
是什么让一个品类在有些市场领先、在另一些市场落后？留下你的邮箱，写上市场名称。排序会发给你，附上背后的门店类型。