パレットを出荷する前に、 市場を制する。
一つの市場でも四十の市場でも、一ブランドでも十二ブランドでも、数百店舗でも数百万店舗でも — 自社カテゴリーの来店をどの店舗が取っているかを示します。「日本」も対象です。
二つの市場で、顧客のカテゴリー評価は同じ。そこで売られている他のすべてと比べると、市場Bは上回り、市場Aは下回っています。
会議室に持ち込む問いを、そのまま聞く。
ブランド・市場責任者が口にする七つのこと、そして返ってくる答え。
ブランド・市場責任者の声
一つのカテゴリー、一度に一つの市場
需要はあるのか、それとも推測なのか？
その市場の店舗の顧客は、すでにカテゴリーを評価しています。
35市場のうち9市場で、カテゴリーは同じ店舗で売られている他のすべてより高く評価されています。
すでに高く評価されている市場から参入しましょう。
市場がすでに答えを出した場所へ、パレットを送れます。
最初に開拓すべき市場はどこか？
カテゴリー自体の評価で並べると一つの順位に、店頭の他のすべてと比べた評価で並べると別の順位になります。
その方法で並べると、9市場は店頭の他のすべてより高く評価され、25市場は下回ります。
市場は、後者の順位で並べましょう。
会議で合意できる候補リスト。
どの店舗がカテゴリーを売り、そこで顧客はどう評価しているか？
カテゴリーを売るすべての店舗には、それを評価する顧客もいます。
ある店舗タイプでは17店に一店が扱い、別のタイプでは340店に一店です。
最も高く評価されているタイプから取り組みましょう。
店舗に基づくチャネル計画。
既存の取引先の外で、カテゴリーはどこで求められているか？
カテゴリーの評価は、一つの取引先をはるかに超えて、市場のすべての店舗で形づくられます。
ある店舗タイプが、このカテゴリーの来店の10回に6回を集めています — 店舗数では、その市場の一割にも満たないのに。
取引先の外にある需要の根拠を、商談に持ち込みましょう。
取引先の外の需要から語る、カテゴリーの提案。
なぜこのブランドを扱うべきか？
カテゴリーの需要と評価は、その代理店自身の市場に、店舗タイプごとに存在します。
ある店舗タイプでは、店舗の64%がカテゴリーで最も高く評価されています。別のタイプでは43%です。
市場のデータを手に、商談に臨みましょう。
条件の話から始まる商談。
この市場に入るのは、早いのか、遅いのか？
新しい店舗が開店するペースを見れば、そのカテゴリーに入るのが早いか遅いかが分かります。
同じ二年間で、そのペースは4市場でほぼ半減し、他の2市場では上昇しました。
新しい店舗が今も開業している市場に参入しましょう。
市場に合わせたタイミングでの参入。
店舗は、自社の値上げをメニュー価格に転嫁した？
ほとんどの店舗は据え置き、すでにメニューに転嫁した店舗も多くありました。
ある市場では、ある清涼飲料を扱う店舗の35%が、この一年でそのメニュー価格を引き上げ、上げ幅は通常約5%でした。同じ店舗のうち59%は据え置きました。
次の値上げは、店舗が価格を据え置いたところから。
店舗ごとの、値上げの余地。
参入順を、店頭の他のすべてと比べたカテゴリーの評価で決める。
小売販売パネルが数えるのは、メーカーがすでに出荷している場所だけです。次の市場は、その外にあります。一つのカテゴリー、35市場、同じ方法で当てはめた一つの指標。それはカテゴリー自体の評価とは異なる順位を示します。
一つのカテゴリー、35市場：9市場で店頭の他のすべてを上回る評価
上回るか下回るか：同じ店舗が売る他のすべてと比べた、顧客によるカテゴリーの評価。カテゴリーが、店頭のほかのどの商品よりもすでに高く評価されている市場から開拓しましょう。下回る市場では、まず扱う店舗タイプの構成を見直しましょう。
Realyticsに質問するだけ 「店で売られている他の何よりも、うちのカテゴリーが高く評価されている市場はどこ？」
カテゴリーは、最も高く評価される店舗タイプから育てる。
一つの市場の六つの店舗タイプ：各タイプで何店がカテゴリーを扱い、そのうち何店が最も高く評価されているか。
カテゴリーが最も広く売られる店舗タイプと、最も高く評価される店舗タイプは異なります。
カテゴリーの来店を多く取り込んでいる店舗ほど、顧客の評価は高くなる。
一つの市場の店舗を、カテゴリーの来店をどれだけ取り込んでいるかでグループに分けると、段階ごとに評価が上がります。
カテゴリーの来店をすでに最も多く取り込んでいる店舗から、先に供給しましょう。
Realyticsに質問するだけ 「うちのカテゴリーの来店を、いちばん多く取っている店舗はどこ？」
レシピはそのまま。直すべきは、顧客が語る価格に見合う価値。
カテゴリーが最も高く評価される市場と最も低く評価される市場の間で、味の評価はほとんど変わりません。
同じカテゴリー、最良の市場と最悪の市場の比較
両者の差（ポジティブ率のポイント）取扱量が最も多い店舗と、それ以外の比較
両者の差（ポジティブ率のポイント）レシピは市場を越えて通用します。取り組むべきは量（ポーションサイズ）と価格です。
自社ブランドを載せているメニュー、自社の食材を使っているメニューを、すべて見つける。
すべてのメニュー品目を、そこに書かれたブランドと使われている食材に照合します。ブランドチームは自社製品を扱うすべての店舗と、それぞれの容量あたりの価格を把握でき、食材メーカーはそれを使うすべての厨房を地区ごとに把握できます。
サンプル 一つの食材、一つの都市
オーツミルクを使うカフェメニュー、地区ごと
各地区のカフェメニューのうち、それを載せている割合。サンプル 一つの飲料、三つの形態
メニュー上の一つの飲料：100mlあたりの価格
単品の缶を100とした場合。すでにメニューで使われているところから売り込み、価格は容量あたりで比べましょう。
Realyticsに質問するだけ 「うちの市場で、自社ブランドを載せているメニューはどこ？価格はいくら？」
開きつつある市場と、閉じつつある市場を見分ける。
カテゴリーを扱う新店舗の開店ペースは、同じ時期に正反対の方向へ動きます。
一つのカテゴリー、十の市場、二年間
新店舗の開店ペースの変化（同じ基準線から）。新しい店舗が今も開業している市場に参入しましょう。開業ペースが落ちている市場への参入は見送りましょう。
どのチームも、同じ店舗リストで動く。
メーカーの各チームが見られるのは、これまで自分たちの数字が届く範囲まででした。報告してくる最後の取引先、代理店のスプレッドシート、一つの市場の境界。カテゴリーが売られ、評価されている店舗についての一つの数字のセットがあれば、どのチームもその先まで見通せます。
出荷前に、すべての市場を同じ指標で
- カテゴリーが評価されているすべての市場を、一つの指標で。
- 同じ店舗で提供される他のすべてと比べた位置。
- カテゴリーを扱う新店舗の開店ペースを、市場ごとに。
市場の店舗を、タイプごとに一つの記録から
- 市場のすべての店舗タイプと、それぞれの取扱量。
- そこの消費者がカテゴリーについて語ることを、属性ごとに。
- 最も扱いの少ないタイプと、そこでの顧客の評価。
チャネルのすべての店舗を、ついに数える
- カテゴリーを提供するすべての店舗を、タイプ別・エリア別に。
- 各タイプ、各チェーンの中での顧客の評価。
- そのうち、今も営業している店舗を毎週。
別の数字ではなく、数字の理由を
- 人々がカテゴリーについて褒める点と、選ばない理由。
- 誰が選んでいるか — その世代と、地元の住民かどうか。
- カテゴリーの来店の大半を集める店舗で、それらの特徴がどう評価されているか。
プレミアムを、ただ上乗せするのではなく、正当に得ている場所
- カテゴリーが得ているプレミアムを、市場ごとに。
- 同じ店舗での、量（ポーションサイズ）の評価も並べて。
- 店舗がその製品にメニューでいくら付けているか、今年値上げしたのはどこか。
初回商談の前にそろう根拠
- 各店舗タイプが、どれだけ広く、どれだけうまく売っているか。
- その代理店の市場の消費者が、カテゴリーについて使う言葉。
- カテゴリーを扱う店舗の来店が増えているかどうか。
六つのチーム、六つの問い。すべての答えの背後に、同じ店舗群。
毎週更新 — 2020年から継続
参入しようとしている市場を順位づけする。
カテゴリーが、ある市場では上回り、別の市場では下回るのはなぜか？メールアドレスと市場名を残してください。その背後にある店舗タイプとともに、順位をお送りします。