자사만의 분석 결과로 프로젝트를 따내세요.
혼자 일하는 컨설팅사든 수천 명 규모든, 시장이 하나든 20곳이든 — 미국 포함, 모든 고객사의 시장을 자사 이름으로.
고객사는 숫자 하나를 건넵니다.같은 매장 다섯 곳을 각자의 시장과 비교하면.
다음에 답해야 할 질문을 던져 보세요.
컨설팅사 안에서 나오는 여덟 가지 말, 그리고 각각에 대한 답.
컨설팅사 내부에서 나오는 말
한 번에 한 프로젝트씩.
우리 업종이 가장 강한 시장은 어디인가요?
규모 순위로는 그 업종이 가장 호감을 얻는 시장이 보이지 않습니다.
가장 큰 시장 10곳 중 5곳이 하위 절반에 있습니다. 가장 큰 시장은 29위입니다.
규모 순위가 가리는 분석 결과로 미팅을 여세요.
분석 결과로 시작하는 미팅.
버티고 있나요, 밀리고 있나요?
전체를 합친 수치는 거의 움직이지 않았습니다. 시장과 비교하면 하락했습니다.
자체 긍정 의견 비율은 2%p 내려갔습니다. 주변 매장과 비교하면 6%p 하락했습니다.
위원회에 실제 흐름을 보여 주세요.
흐름을 한눈에 보는 위원회.
정확히 누구와 비교되는 건가요?
모든 시장의 같은 업종 매장을, 하나의 척도와 하나의 기간으로.
시장 112곳, 하나의 기간. 긍정 의견 비율은 최저에서 최고까지 22%p 차이가 납니다.
논쟁이 시작되기 전에 정해 두세요.
이사회가 받아들이는 비교군.
어느 시장에 먼저 진출할까요?
가장 붐비는 시장과 가장 호감을 얻는 시장은 같은 시장이 아닙니다.
매장당 방문은 양 끝 사이에 4배 차이가 납니다. 20곳 중 두 기준 모두 앞선 곳은 2곳뿐입니다.
후보 목록을 두 기준으로 각각 순위 매기고, 두 순위에 모두 오른 곳부터 움직이세요.
어떤 반박에도 버티는 진출 순서.
파는 상품의 문제인가요, 운영 방식의 문제인가요?
무엇을 파는지로는 매장망 사이에 차이가 거의 나지 않습니다.
같은 척도에서 파는 상품으로는 12%p 차이가 납니다. 주문을 정확히 처리하는 것으로는 42%p입니다.
실제로 차이를 만드는 부분에 맞춰 범위를 정하세요.
진짜 격차를 겨냥한 프로젝트 범위.
이 중 어느 매장을 계속 운영할 수 있을까요?
변함없어 보이는 하나의 수치 아래에서 매장들은 양방향으로 움직입니다.
약 10곳 중 1곳은 자체 수치로는 올랐고 시장 대비로는 떨어졌습니다.
폐점 목록을 매장별 시장 대비 성과 순으로 정렬하세요.
검증을 견디는 폐점 목록.
미팅 전까지 뭔가 준비할 수 있을까요?
프로젝트가 시작되기 전에, 비교 대상은 이미 측정되어 있습니다.
그 업종의 모든 시장을 네 개 분기 전체에 걸쳐, 요청이 들어오기 전에 측정해 둡니다.
진단부터 시작하세요.
혼자 일하는 컨설턴트를 받쳐 주는 리서치 데스크.
이 산업에 대해 이미 확보한 게 있나요?
같은 질문은 어느 산업에서나 같은 형태를 띱니다.
업종 4,209개, 각각에서 같은 질문, 같은 기간.
고객사가 바뀌어도 비교군은 그대로 유지하세요.
어느 산업이 와도 답할 수 있는 컨설팅 조직.
고객사가 건넨 숫자를 검증하세요.
건네받은 숫자는 누군가 확인하기 전까지만 유효합니다. 약 1,500개 매장으로 이루어진 한 매장망을 실사하듯 두 번 그렸습니다. 먼저 자체 수치로, 다음으로 각 매장이 속한 시장과 비교해서.
표시 하나가 매장 하나이고, 선은 매장이 제자리에 머문 지점입니다. 긴 표시 다섯 개는 두 줄에서 같은 다섯 곳입니다.
진단은 컨설턴트가 합니다. 저희는 체온계입니다.
순위를 매기기 전에 비교군부터 정하세요.
일상적인 업종 하나, 긍정 의견 비율이라는 척도 하나, 네 개 분기: 이것이 벤치마크입니다. 비교 대상(그 업종이 있는 모든 시장)은 양 끝 사이가 크게 벌어지고, 규모로 매긴 순위와는 전혀 다른 목록이 나옵니다.
표시 하나가 그 업종의 시장 하나이며, 긴 표시가 가장 큰 10곳입니다.
비교군부터 정하세요. 건네받은 순위는 비교군에 따라 달라집니다.
차이를 만드는 척도에 맞춰 범위를 정하세요.
한 시장, 한 업종의 매장망 다섯 곳. 직원에 관한 한 척도로는 거의 차이가 없고, 다른 척도로는 크게 벌어집니다.
다섯 곳 사이의 차이, 긍정 의견 비율(%p) 기준
모두가 비슷한 점수를 받는 척도는 프로젝트에 아무것도 말해 주지 않습니다.
진출 후보 목록을 두 가지 방식으로 순위 매기세요.
같은 유형의 시장 20곳. 매장당 방문으로 순위를 매기고, 고객이 하는 말로 다시 매깁니다. 두 목록에 모두 오른 시장은 두 곳입니다.
20곳 중 두 목록에 모두 오른 시장은 2곳뿐
칸 하나가 시장 하나입니다. 음영이 있는 두 칸이 두 목록에 모두 있습니다.
두 순위가 겹치는 곳이 끝까지 밀고 갈 만한 후보 목록입니다.
벤치마크를 언제 측정했는지 확인하세요.
2년 사이에 시장의 절반 이상이 긍정 의견 비율에서 2%p 이상 움직였고, 방향은 양쪽 모두였습니다.
시장 112곳, 2년 간격
벤치마크는 특정 시점의 위치일 뿐입니다.
사내의 모든 질문을 하나의 데이터로 해결하세요.
혼자 일하는 컨설턴트는 이 모든 역할을 혼자 맡고, 수천 명 규모의 조직에서는 역할마다 담당자가 있습니다. 이들을 늘 갈라놓은 것은 누가 근거를 구할 수 있는지, 그리고 얼마나 걸리는지였습니다. 각 역할이 하나의 수치에서 얻는 것은 다음과 같습니다.
미팅을 여는 분석 결과
- 고객사의 업종이 영업하는 모든 시장에서 어디에 서 있는지.
- 그 시장에서 소비자가 칭찬하는 것과 발길을 멈추게 하는 것.
- 지난 기간 이후 각 시장이 어느 쪽으로 움직였는지.
자체 수치 밖에서 검증한 대상 기업
- 대상 기업의 모든 매장을 주변 시장과 비교.
- 대상 기업이 어느 쪽으로 움직였고, 그 시장들은 어느 쪽으로 움직였는지.
- 인근 같은 업종의 모든 매장에 대한 같은 답.
각자의 시장과 비교해 판단한 매장별 성과
- 각 매장을 그 시장과 비교하고, 이웃 매장도 같은 방식으로.
- 자체 수치로는 올랐지만 시장 대비로는 떨어진 매장.
- 매장마다 소비자가 칭찬하는 것과 재방문을 막는 것.
두 번 정렬한 시장, 그리고 두 기준 모두 앞선 곳
- 매장당 방문을, 이미 그 시장을 채우는 매장들과 비교.
- 각 시장에서 그 업종이 서 있는 위치.
- 시장에서 체인의 비중, 그리고 소비자 트래픽 중 체인의 몫.
하나의 데이터로 답하는 모든 요청
- 하나의 분류 체계로, 어느 시장에서나 업종의 의미가 같습니다.
- 어느 산업의 일이든, 모든 답 뒤에 같은 척도.
- 한 시장, 한 업종의 모든 매장을 하나씩 또는 한꺼번에.
모든 역할 뒤에 같은 수치, 그리고 결과물은 자사 이름으로 나갑니다.
이 여섯 가지 중 무엇이든 프로젝트에 가져가세요.
같은 여섯 가지 질문을, 일에 필요한 규모로.
모든 시장을 아우르는 하나의 비교, 그리고 어느 부분이든 상세하게.
매주 갱신, 2020년부터
다음 미팅에는 이미 확보한 분석 결과를 들고 들어가세요.
매장이 자체 수치로는 오르면서 시장 대비로는 떨어질 수 있는 이유는 무엇일까요? 이메일을 남겨 주세요. 고객사 시장에 대한 첫 분석 결과를 자사 이름을 단 자료로 보내 드립니다.